MIL-OSI Translation: Intervention of the President of the Republic Emmanuel Macron on the occasion of the State Managerial Convention.

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MIL OSI Translation. Government of the Republic of France statements from French to English –

Mr Prime Minister, Madam Minister of Transformation and Civil Service, Ladies and Gentlemen, I wanted to be able, on this day, to say a few words to you for this managerial convention of the State. First of all to thank you on behalf of the whole Nation, for your continuous action and especially for a year. Because throughout this historic crisis that we are going through, this pandemic, I must say it, the State and with it its administration, have held out. We were able to treat all the sick and thus save lives and the first international comparisons based not on declarative figures, but on the overall excess mortality show this very clearly. We have held up and we continue to hold up on the educational level by being one of the countries in the world that has welcomed its children the most, often 2 to 3 times more weeks of school openings than our neighbors. We hold and continue to hold in terms of continuity of service to the public. We hold and continue to hold also in the economic and social response, the famous “whatever it costs”, hailed by the international organizations, but also by our fellow citizens on the ground. And whether it is about the economic support of individual entrepreneurs as well as of large groups, but also of the social support of the most vulnerable groups, the State, the administration were there. This record is yours. The fruit of your action, the result, I know, of sleepless nights, of professional and family lives often put on hold and of an even redoubled commitment, because I know that this commitment exists and is oh so present regardless of this crisis. So in the name of all French people, thank you, thank you for being fully mobilized to meet these challenges that are facing us today. We still have weeks and months ahead of us which will be very difficult. In the short term, obviously, on the health, educational, economic and social levels, we have to continue to manage the crisis. We will have to organize the reopening, the gradual return to a normal life with the virus, but also to continue the effort in terms of productive economic recovery, also in terms of the fight against poverty and inequalities. again, you will be there, that the State will be there.And yet. We are in our country in a paradoxical situation. Without doubt, we are one of the societies where public action has been the most present during this crisis. And at the same time, we are arguably one of the societies where we have been criticized the most, where administration has been so often easy and it has become a widely vilified platform talk. This paradox is part of our history. The French nation was built by the State and with the personnel of the administration. Few countries have this specificity. And so, this explains why we expect everything, sometimes too much perhaps, from the administration and it is often criticized for this fact, even unfairly, which does not depend on it. So, while we should not be intimidated by this situation, we must still know how to hear and draw the necessary consequences. Our administration, the one that you lead in all its components, the public action that you lead, as I said, is the basis of the unity of our Nation, of our general interest that you defend, of a service to the public and to the public which at the same time protects the country, prepares it for adversity and which, along with officials of whom we must be proud, carries values ​​which are the fruit of its history, loyalty, neutrality, defense of the general interest and builds by the commitment of each and everyone, the strength of the responses that are ours. But this lucidity to which I invite us must also lead us to see our shortcomings, sometimes our failures, and to try to understand why we must continue this work of reforms of our own organizations, of our own action. We have been talking about state reform or public action for decades now, and we must not collectively despair of pursuing this path. We indeed need, and I believe that this is the task of our generation: to build public action that corresponds to the century which is beginning. In front of you, I would like to define the principles, try to give us some objectives, but also tell you how I intend the Government to be able to give you the means for this transformation which has been initiated since the spring of 2017, which is also based on a work for several years, but in the exit of the health crisis, must invite us to go even faster and stronger. To build this 21st century public action, there are obviously invariants, if I may say so, our values, our principles. The general interest, the defense of neutrality, the loyalty of civil servants, these values ​​which have been sedimented over time constitute the basis of what public service is and must remain. They are of a stainless modernity. These are benchmarks that you must defend with great pride. At the same time, we have before us a world that has been undergoing profound transformation for several years, a transformation that is accelerating and obviously raising questions. ‘public action. It is not simply a question of access and transformation of the modalities of administration or of public action itself. No, digital technology is first of all changing the way our fellow citizens view public action, because it creates immediacy and permanent transparency. And so we are all, political decision-makers for sure, but all those who are custodians of public action, we are faced with an absolute acceleration of the eyes of our fellow citizens, with absolute transparency of our action and to a permanent comparison. This health crisis has perfectly illustrated this, where, in real time, our action in all areas was compared with that of our neighbors, questioning our efficiency and our legitimacy. And therefore, the pace cannot be the same, the methods of construction of the decision and its communication cannot be the same, as can the association of our fellow citizens which must be rethought in the light of these new uses. The other major element of upheaval that we must take into account in order to build public action in the century that is ours is an environment of mistrust. The acceleration of digital technology is no doubt contributing to this, but if we know how to take it, it will be an instrument for restoring trust through transparency. The subject is deeper. Why the mistrust? Because fear is mounting in our societies, because the upheavals are historical. Faced with the transformations of globalization and deindustrialization, many territories are changing, the crisis of inequalities which has accelerated in recent years due to the very changes of open capitalism, global warming and its consequences, the acceleration of geopolitical crises. , and now, major health crises such as the pandemic: all these great risks in a way mark the return of history, major transformations, and sometimes the fragile nature of our public action which is being shaken up. For my part, I consider that the democratic crisis that we often talk about stems from there: from a crisis of public action which is above all a crisis of efficiency in the face of upheavals in the world. to anticipate major changes, to prepare our country for them and to protect our fellow citizens as much as possible to enable them to build our future. And on the basis of these invariants, but also of the changes that I have just mentioned, we must build, sometimes rebuild the public action of the 21st century, and therefore, the foundations and the organization of our administration. And therefore, on the strength of this double observation, I would like here to come back to several milestones that have been established since the start of the five-year term, from which I want us to be able to rebuild public action. The first is more proximity, I would say of humanity. The second is more efficiency. And the third is more simplicity and at the same time innovation. More proximity and humanity first. I believe that we must continue to have an administration, a public action within the reach of women and men and represent, embody by those and those who, in the field, in the skills given to them, translate this action public for our fellow citizens. There is this need for proximity, I would say, at the bottom of benevolence of this public action. We have a permanent debate in France around the issue of decentralization. I think this question is often badly asked. The question is not whether it is necessary to decentralize such and such a competence. What is required is greater proximity to services, a greater ability to make decisions as close as possible to the field. What is required are familiar, human faces who take responsibility for these decisions alongside our fellow citizens. I am convinced that the objective that we must set ourselves is to have an administration where decisions are taken more locally and which can lead what I would call a policy of decisions, benevolence and recognition. , that is to say, as far as possible, concrete decisions must be taken as close as possible to the field. Of benevolence, it is that I believe that our fellow citizens want a State which advises, which accompanies and not simply which controls and sanctions so that there is a public order, which obviously needs control and sanction. recognition, not to be humiliating, to recognize the diversity of situations and realities that our contemporary society brings. To build this closer, more human and benevolent State, we have started to carry out work for several years. This is what led to the decision to implement this right to make mistakes. Commitment that I made in 2017, which has given rise to significant work by our parliamentarians and the administration and which has taken place since 2018. The lucidity to which I invite us, I apply it to myself. I think that this right to make mistakes has largely remained a formula. Have we fundamentally changed our ways of doing things, our ways of proceeding, our ways of understanding our citizens, users, citizens? I do not believe so much and I hope that we can go to the end of the cultural change that lies behind this right to make mistakes, that is to say this desire to support, to advise before sanctioning. Likewise, I believe that we need to put some strength back, in a way of public action, as close to the ground as possible. I therefore wished for a massive decentralization of decisions and the possibility of giving more space and strength to actors in the field. We have thus taken several measures to release the initiative of actors in the field, in particular prefects. They now have more financial means, more flexibility in the management of human resources. The possibility of deviating from the standard according to local specificities. The ability to take 95% of administrative decisions without referring them to the minister’s office. A colossal amount of work has also been carried out in recent years to deconcentrate a number of decisions, in particular individual ones. I now hope that this can be seen in the field and be fully applied. The crisis we have experienced, the one we have called yellow vests, has made us feel this need, again, for sensitive and close public action for our fellow citizens. I first became convinced that the departmental mesh remained relevant. It is old, but it is understood, known, structured and on a good scale. The other relevant mesh is that of the living areas, whether they are economic basins or living areas for our fellow citizens, which roughly corresponds to the structuring of our intercommunalities. However, the problem that we have, which we are all confronted with, is that the successive State reforms have built a form of distancing from public action in relation to this double mesh, this web of life. In two ways. The RGPP, a little over 10 years ago, reduced what was then called the productive apparatus of the State. And we have, it must be said, largely cut into the local workforce; central administrations have reduced their staff little. Local governments, especially departmental governments, a lot. This first movement was accompanied by the constitution of the large regions, which distanced the decision from medium-sized towns and our departments. Today, and we have started to do so in certain networks such as the public finance network, a reverse movement is needed. Putting civil servants back in touch with citizens, bringing public action back into contact with citizens in order to bring the presence and redevelopment of territories, gray matter in these territories which need service, access, physical contact and thinking the digital tool not as an instrument for removing our officials from the field, by dematerializing tasks and concentrating people either in regional capitals or in Paris, but as an instrument for reinventing administrative time and allowing closer to our fellow citizens. We need this contact. It is essential. 2,500 positions created this year will be in the decentralized administration and we are in the process of speeding up the transfer to departmental and local level of our officials. This is a first. We must continue this movement because we find here the heart, this primary mission of public action that I mentioned, that which allows to form a nation and to restructure in sometimes fragile territories, a unity by the State services, by the presence of the State.In this regard, the deployment of France Services establishing themselves as close as possible to the French in their daily life is an extremely important axis in my view of this closer public action. and more human. 1,123 spaces have been labeled since January 2020, more than 2,000 will have been labeled at the end of the year, and another 500 in 2022. It is an essential network of our territory which also allows us to have a face human, to have opening hours that correspond to the lives of our fellow citizens in these territories and to create public action platforms where we decompartmentalize State services among themselves, but also State services with its operators, with local operators and with the services of our local authorities. It is basically a service to the public, essential, understood and recognized today by our fellow citizens. This closer and more humane administration, which carries the policy of proximity and benevolence that I mentioned and, you have understood, it is not simply subjects of staff, subjects of laws, decrees, etc. t is also a form of cultural revolution to which I am calling on you, that is to say really to push the culture of the counter all over the field in a way. We have gradually integrated too much the culture of the norm and you will hear me come back to it several times, rather than that of the counter. I believe on the contrary that we need to have, all at our level, facilitators of their lives. This is how the legitimacy of public action can be rebuilt and, beyond this benevolence that I mentioned, this necessary recognition of each and every one, there are still two key elements on which I want to insist: responsibility and association Responsibility is the one that goes with the deconcentration of decisions. I think that the greatness of the public service, the greatness of the heads of State services, in particular decentralized, is to be able to take decisions vis-à-vis the actors who are ours, their partners in the field, important and structuring, to do so, obviously, in accordance with the major objectives that we set ourselves at the national level. But also to do it with the spirit of judgment which is theirs, the ability to adapt these decisions to the realities on the ground and to respond to the demands and requirements of the field, and therefore, I really invite you to rediscover this culture. taking responsibility at the right level. I think that we still take too many decisions at the central level and I think that we have to go even further in this capacity to stick to big objectives and to delegate as much as possible the decisions to the local level. It also means rediscovering the culture of responsibility. And I want to stress this point to you. Take risks. Make decisions. I will never blame anyone for making mistakes. We all do it, and I do it first. I think that what is unforgivable today is in a way to accept no longer to make decisions by reassembling them or by delaying them in processes that have become too long and no longer correspond to the rhythm of the life of the nation and our fellow citizens. We must rediscover, through responsibility, the capacity to decide, sometimes to make mistakes and readjust, but to be at the right speed of decision. I say it here with great force because, like you, I am witnessing a growing judicialization of our political and administrative life. This project, we will have to face it in the coming years and I want to say here all my support to those who, ministers, civil servants, carry out public action and, within the framework of this, are the object various and varied, disturbing, distressing procedures. Control is legitimate, the action of justice just as much, but when it becomes contemporaneous with the action and when it becomes somehow an inhibitor of the latter we collectively have a problem. And so, from where I am, I want to emphasize this importance of the responsibility for taking risk and this acceptability of error that necessarily accompanies taking risk. A state that no longer takes risks is a state that no longer makes mistakes. But it is an impotent state which loses its legitimacy. Next to responsibility, this is the association that I want to emphasize. Yes, I think that at all levels we need to rebuild the grammar of public action by constantly and more closely involving all the stakeholders. Our democracy is constantly questioned on these vertical issues. I myself have tried several innovations through the Great National Debate, the Citizens’ Convention, and we will inevitably have other transformations of our democracy to experience. But what our fellow citizens are calling for is basically to be involved in decision-making, not simply in procedures which have become more complex and which have become increasingly long and which, perhaps, often have lost their salt because they have bureaucratized themselves. No, through an association that is reinvented each time as part of our action, through a form of stakeholder conference where, when a decision is made on the ground, it is important to involve those who make it. are the co-custodians and have to live it with us. I believe that this is part of the modernization of public action and of the work that is ours and it is a correlate of the responsibility that I am calling for. The second axis of public service reform, which we have been pursuing since the start of the five-year term and which in my view is essential, is efficiency, that is to say having the constant concern for execution and respect. A simple observation was at the heart of my presidential project and I reminded you earlier: that of mistrust, perhaps more marked in our country than elsewhere. Distrust between citizens and those who are called, often too quickly, the elites. If there are obviously several explanations for this phenomenon, one factor for me outweighs them all, it is the gap between saying and doing, between words and things. Have we fixed it in the last four years? Certainly no. But we must step up, continue the work that we have started together. To summarize, the habit that we had collectively acquired is for the President of the Republic, when he said something, to think that it was done, then to see several months later when he was going to the territory. that people would say to him, “Not at all, Mr. President, you don’t think about it.” It is then to consider that, once the President had said it, that we wanted to do things right, we passed a law and stopped at the law. Then we went to the decree and then we stopped at the decree. Sometimes we even went as far as the flyer and stopped there, too often. Basically, what has devoured our public action is the culture of the norm. I believe it very deeply. It is the disconnect between political and administrative discourse and the discourse of our fellow citizens. We tell them every morning, “But what you tell me is done, we took the text, we held the meetings, we put $ 100 million or $ 1 billion on such and such.” And with the same sincerity, our fellow citizens tell us “It’s wrong, what you say is not true” because it was not applied to the place where they say it, because they did not have not seen the direct consequences. Our role, the heart of public action, is not to take standards. It is to help change lives. And it is because we will succeed in doing this that we will also be able to regain credibility and legitimacy in the face of the major transformations that I mentioned earlier and that we will be able to partly resolve this crisis of mistrust that I am talking about. evoked. Public action is today overdetermined by three diseases that are ours: the norm, the primacy of the budget and the multiplication of priorities that are sedimented. As a result, for many of you, I know, your daily life is overdetermined by what used to be called voted services and, basically, what is not recalled every day but constitutes the multiplication of priorities. that we have assigned to both. Faced with this, I think that we must collectively carry out an in-depth effort. The first is an effort which must apply above all to the Government, but which is to find vis-à-vis central administrations, decentralized services, all State operators, to find this a culture of efficiency which involves a few simple principles: clarity of objectives and their hierarchy, and therefore their selectivity; multiannuality in the capacity to build public action. If we set objectives, we set them over several years and we give the means to those responsible for public action and its executives to implement them and therefore we do not overdetermine its levers. We leave them the opportunity to decide. And so we have to re-implement what has been gradually re-rigidified since the LOLF, which is the ability to have fungibility, to have latitudes whatever the title, whatever the program for decision-makers. It is the culture of clearly defined responsibility, of evaluation that goes with it. Clarity of objectives and selectivity, multiannuality, responsibility and latitude for maneuver, evaluation. It is this roadmap that I am setting for the Prime Minister and the Government to enable you to be more efficient. We are not there. I myself have been able to say these words in the past and these words have gone unheeded for too long, which is not good for the credibility of the word which is mine. And so I don’t wish it could happen again. What accompanies this is also the instruments we equip ourselves with. As such, the recently implemented public action results barometer is a powerful lever that accompanies what I have just told you. This barometer makes it possible to reconcile all the agendas in a way. It is defined in conjunction with the ministers to explain what the ministers report to the Council of Ministers on their actions and therefore the actions that are considered as priorities around the government table. The ministers report to the Council of Ministers on their actions and therefore the actions which are considered as priorities around the table of the Government. It must feed the dialogue at the level of the ministries between the ministers and directors of the central administration and it must irrigate the action at the local level and nourish the dialogue of management. This barometer of the results of public action defines its objectives, but it also allows readability for each citizen who can now also judge for himself with the data of the progress of our priority reforms. Because what will accompany efficiency is this essential culture of transparency. And beyond these main principles, beyond this instrument, the cultural revolution on this subject to which I am calling you is the one that you have perhaps heard me quote several times, this revolution of the last mile . It would not occur to any industrialist, merchant, small and medium-sized enterprise, or any of you in your daily life, to think that a problem has been solved when the person who asked the question did not personally receive the solution to it. It’s that last mile culture. The solution must reach each of our fellow citizens, and therefore this culture of the last mile, it is that which consists in considering that we do not have obligations of means, standards, meeting, figures, but a real transformation of the lives of our fellow citizens through objectives that we must duly measured, which are perceptible by them and which can be put openly in what is called open data and which therefore, thanks to digital instruments, can thus be shared, judged and evaluated. This last mile culture is essential. For me, she is the justice of the peace of our collective effectiveness and this is what, moreover, creates an inseparable continuum within public action, between the word that I can speak and the commitment that I can make. towards our fellow citizens and the action that each of your officials will have to lead you on the ground. And therefore, I invite you to have this culture as close as possible to the field and yourself in the management dialogue with all of your services which is yours, to make sure that your requirement is indeed a requirement of results obtained, tangible, perceptible for our fellow citizens and therefore of concrete implementation. Finally, on this second line of action, I ask the Prime Minister and the Government to review the consistency of public action. Indeed, our collective effectiveness is very often prevented, slowed down, sometimes threatened by the fragmentation of public action. Over time, we have split the responsibilities between our deconcentrated central administrations and State operators, for some of these operators, they are essential. We must therefore fully rethink them in the coherence of their mission. Think about the capacity to exercise supervision, which we know how to do badly today within the State, but we have often split public action between a host of operators. Sometimes, it must also be said between certain state operators, between local public administrations and on many public policies on which our fellow citizens expect us, whether in terms of employment, poverty, inequalities. , to name a few. But there are many others: childhood, Disability, the ability to lead a resolute, rapid, verifiable public action is called into question by the multiplication of actors and basically, over time, by sensitivities. institutions which have impotent the whole chain, public action. We need to make clear choices on this, assume them, make them perceptible and no doubt have them approved by our fellow citizens, but also true that the funding must be clarified, we must first clarify the responsibilities and so in a way to regroup, to restore coherence to the public action which is ours. The third line of action on which I wish to commit ourselves collectively and which we have pursued and which, there too, did not wait for this five-year period to be started, carried out, is that of simplification and innovation. On this subject, I would like to salute the remarkable work carried out by the prime ministers and secretaries general of successive governments which nevertheless led to historic work in terms of simplification. Indeed, in stock as in flow, we have decreased profoundly. les circulaires. Nous sommes passés de près de 30 000 en vigueur début 2018 à 10 000 l’année suivante. Le flux, nous l’avons aussi réduit avec 151 circulaires prises en 2020. Je suis convaincu que nous pouvons encore faire davantage, car je n’ai reçu aucune protestation lorsque nous avons supprimé 20 000 de ces circulaires. Je suis sûr que dans les 10 000 qui restent, il y a encore beaucoup de travail. Nous avons procédé au même travail en ce qui concerne les décrets autonomes, une douzaine par an depuis septembre 2017, alors qu’il y en avait environ une centaine par an dans la période antérieure. C’est un facteur 10 de réduction. Tout le monde disait que c’était impossible. Nous l’avons collectivement fait. Nous avons aussi diminué d’un tiers le nombre de comités consultatifs, passant de 443 à 340. Sont-ils trop nombreux ? Si vous voulez ma conviction, oui, et je pense que si nous avons une culture de l’action publique qui passe par cette association que j’évoquais tout à l’heure, nous aurons moins de consultations normées, souvent largement dévitalisées. Nous sommes encore loin du compte, mais la direction est claire, elle est bonne. Et pourquoi elle est importante ? Parce que la simplification est un gage d’efficacité. Parce que la simplification est un gage d’intelligibilité de l’action publique et donc de son acceptabilité. Parce que la simplification est un gage de justice. La complexité ne pose aucun problème aux gens qui peuvent se doter de conseils, aux structures qui sont suffisamment importantes pour être accompagnées. La complexité de l’action publique est un formidable levier d’injustice parce qu’elle frappe surtout lorsqu’on contrôle immédiatement et qu’on sanctionne, elle frappe celles et ceux qui n’arrivent pas à en suivre le rythme. Ne l’oublions jamais. Et donc, elle est un problème pour les petites associations, pour nos concitoyens les plus modestes et pour les entrepreneurs qui ont les plus petites entreprises. La simplification est aussi sœur de l’innovation. Et je pense que notre action publique, si elle veut retrouver cette efficacité, si elle veut être plus agile sur le terrain, doit être plus simple et plus innovante. Et c’est à cet égard d’ailleurs que nous réussirons à embrasser, si je puis dire, l’époque que je décrivais tout à l’heure. Je veux saluer à cet égard le travail de la DITP, de l’ensemble aussi des directions numériques des ministères. Nous avons commencé à faire, nous devons aller encore plus loin et plus fort. Beaucoup de choses qu’on pensait impossibles avant la crise se sont révélées des formidables leviers. Je ne prendrai qu’un exemple : la téléconsultation. On pensait que c’était impossible. On était même nous-mêmes très pusillanimes. Ça allait tout déséquilibrer. Les corporatismes autour de l’Etat nous expliquaient que ça allait créer des déséquilibres terribles. Le premier confinement arrive. Nécessité fait loi, si je puis dire, les gens l’appliquent, plus d’un million de téléconsultations lors du premier confinement, alors que nous avions donné l’autorisation de mémoire à peu près de 10.000 par an. La téléconsultation, aujourd’hui en médecine est largement mobilisée, elle est un facteur d’accessibilité, un élément qui nous permettra d’améliorer justement la réponse aux déserts médicaux qui est un souci de préoccupation pour nombre de nos territoires, de rapidité, de simplicité. Sur chacun des secteurs de l’action publique, nous avons de telles révolutions à vivre. Il faut simplement que nous sachions les porter et c’est par ce truchement, celui de la simplicité et de l’innovation, que nous pourrons aussi réformer encore plus fortement notre action publique. Je ne crois pas à une réforme de l’Etat qui soit une réforme de structure pensée. Mais si nous réformons nos usages par la simplicité et l’innovation qui, au fond, écoute la vie de la société, alors, nous pourrons aussi associer bien davantage nos concitoyens, nos chercheurs, nos entrepreneurs qui ont envie de nous aider à résoudre les problèmes. Chaque jour, nous voyons grâce à l’accès libre des données que nous avons décidé, des entrepreneurs et des particuliers nous aider à résoudre la crise sanitaire en innovant, en proposant des solutions, en aidant nos concitoyens à mieux répondre à la crise et en réformant l’action publique elle-même. Il faut nous saisir de toutes ces innovations parfois extérieures en sachant les intégrer lorsque nous ne les pensons pas nous-mêmes et en étant, si je puis dire, en ce sens de l’hospitalité à l’innovation coopérative qui vient d’autres acteurs. Sinon, qu’arrivera-t-il ? Ces acteurs montreront qu’ils sont plus efficaces que nous et ils sont en train de remettre en cause un monopole qui n’est légitime que parce qu’il est efficace mais si tel ou tel service de l’État ne sait pas innover, simplifier et a face à lui telle ou telle association, tel ou tel entrepreneur qui apporte des réponses plus efficaces et qui fait mieux, nos concitoyens jugeront comme plus légitimes et ils auront raison. Et donc je vous invite chacune et chacun au niveau qui est le vôtre dans vos responsabilités, à porter inlassablement ce travail de simplification et d’innovation, mais aussi d’ouverture aux innovations qui viennent de la société civile pour transformer l’action publique. C’est un formidable levier de transformation concrète, d’ouverture de l’action qui est la nôtre. Proximité, bienveillance, responsabilité, efficacité et transparence, simplification et innovation, nous n’avons cessé de mener ce travail depuis maintenant 4 ans, malgré les aléas, nous n’avons jamais perdu le fil de cette réforme, jamais cessé d’agir pour améliorer l’action publique et je veux ici en remercier l’ensemble des ministres et des fonctionnaires qui, sans relâche, ont porté ce travail. Nous devons aujourd’hui massivement l’accélérer. Why ? Parce que la crise pose la question de l’action publique dans des termes parfois très durs pour nous tous et donc il nous faut nous-mêmes en être les acteurs à tous les niveaux, suivant ses principes d’action que je viens de dire étant lucide sur notre force et nos insuffisances, car si nous ne la pensons pas nous-mêmes, alors des gens qui n’aiment pas l’action publique, qui n’aiment pas l’État, la menaceront malgré nous. A nous donc de faire. Mais dans ce moment et je finirai mon propos sur ces points, je veux aussi vous donner les moyens d’agir davantage. Et donc, ayant décrit les défis qui sont les nôtres, vous ayant assigné, nous ayant assigné des objectifs et ce que j’attendais de vous, je veux finir mon propos en vous disant aussi comment j’entends que le Gouvernement met l’ensemble des cadres de l’administration. Savoir comme moyen d’agir et d’y arriver. Là aussi, nous n’avons pas attendu ce jour et nous nous sommes donné les moyens d’agir avec une loi de transformation de la fonction publique qui a profondément bougé les lignes. Je veux ici redire combien, à mes yeux, cette loi a été et demeure une loi extrêmement importante et structurante pour les décideurs, les responsables que vous êtes. Les emplois de direction sont ainsi ouverts largement aux contractuels, c’est-à-dire aux personnalités issues du secteur privé qui le souhaitent, mais qui peuvent mettre un temps leur expérience, leurs compétences au service de l’intérêt général. Mais cette loi par différents mécanismes et je ne veux pas ici être trop long, donc je ne les redétaillerai pas permet aux décideurs locaux de reprendre de la capacité, justement, de construire les carrières, de décider de leurs équipes beaucoup plus que par le passé et je souhaite à ce titre que lors de la prochaine Convention, la ministre puisse redétailler à votre endroit tous les leviers que donne ce texte de loi. Il faut vous en saisir car il faut une fois encore faire vivre ce texte in concreto. Il vient contrarier beaucoup d’habitudes qui avaient été prises et qui, en quelque sorte, avaient conduit sur certains sujets à une habitude d’impuissance. Ce texte de loi nous permet de mettre fin à une co-décision de fait ou une capacité à beaucoup qui était aujourd’hui, si je puis dire, réduite, une capacité de fait de chef de service de décider de leurs équipes, de décider de réorganisations. Si, malgré la loi, nous continuons les pratiques passées, nous démontrons en quelque sorte qu’il ne s’agit pas beaucoup de changer les textes et donc, là aussi, la loi doit s’accompagner d’une mise en œuvre volontariste pour utiliser tous les leviers de changement qu’elle permet d’apporter aux décideurs que vous êtes. Avec la mise en place du dispositif Talents que j’ai annoncé le mois dernier avec la ministre, nous allons diversifier les profils qui entrent dans la haute fonction publique. Filles et fils d’ouvriers, d’employés, d’agriculteurs, jeunes femmes et jeunes hommes issus des quartiers ou territoires ruraux, je veux une haute fonction publique, à l’image de la société qui épouse davantage ces pulsations, saisit ces demandes, incarne l’esprit du temps. A ce titre, le problème qui est le nôtre n’est pas réservé à l’action publique. Nos grandes écoles sont, comme toutes les écoles d’ailleurs, d’ingénieurs ou de commerce. Il y a aujourd’hui un plus grand déterminisme social qu’il n’y avait il y a plusieurs décennies. Mais nous, nous avons une responsabilité au carré et l’administration, l’Etat doivent donner l’exemple. Nous ne pouvons pas accepter l’idée que lorsqu’on vient de milieux populaires, la capacité à, malgré ses mérites à monter l’échelle sociale est ainsi réduite, menacée et au fond, plus faible qu’il y a quelques décennies. Si nous acceptons cet état de fait pleinement mesuré, alors, nous acceptons l’inégalité de destin et nous acceptons d’être aussi complices d’un système devenu plus inégalitaire. Je souhaite aujourd’hui que nous puissions aller plus loin en repensant la formation et les parcours de ceux qui, au plus haut niveau, servent l’Etat. Ce travail, il a été largement inspiré par les engagements que j’ai pu prendre à l’issue justement, du grand débat national et des engagements que j’ai pris dans cette sallemême le 25 avril 2019. Il a été ensuite nourri par le travail de Frédéric THIRIEZ, qui a mené pendant plusieurs mois une commission et a rendu un rapport. Il a été ensuite conduit par le Premier ministre et à ses côtés, la ministre de la Transformation et de la Fonction publique, en lien avec tous ses collègues du Gouvernement. Il est temps. Comme en 1945, nous vivons un moment historique. Il y a 75 ans, notre pays épuisé sortait de deux guerres avec devant lui le défi immense de la reconstruction. L’ENA fut créée. Nous avons structuré notre haute fonction publique.En 2021, notre pays fait face à une pandémie historique, mais à ces grands bouleversements que j’évoquais tout à l’heure. Notre devoir est de savoir y répondre avec le même sens de l’histoire.A ce titre, plusieurs décisions seront ainsi prises. La première conformément à mes engagements sera de supprimer l’École Nationale d’Administration et de créer un Institut du Service Public.Il ne s’agit ici en aucun cas de céder aux facilités du temps présent, de jeter l’opprobre sur cette école. Il se trouve que je n’oublie pas non plus par où je suis passé, et ce que je dois à cette formation et je veux ici saluer le travail, l’engagement de Patrick GERARD aujourd’hui, de Nathalie LOISEAU hier, dont les réformes et le courage ont nourri d’ailleurs nos travaux et l’ambition aujourd’hui portée. Mais nous devons aujourd’hui changer radicalement la manière dont on recrute, dont on forme, dont on sélectionne, dont on construit les parcours de nos hauts fonctionnaires.Cet Institut du Service Public sera créé et aura pour mission une formation d’excellence en même temps que le travail de sélection et de classement. Là où l’ENA formait quelques dizaines de hauts fonctionnaires, l’Institut du Service Public formera l’ensemble des élèves administrateurs de l’Etat et intégrera un tronc commun à 13 écoles de service public, y compris les auditeurs de justice et les élèves ingénieurs recrutés à la sortie de l’Ecole polytechnique.Cela deviendra en quelque sorte le creuset de la formation des cadres de l’État. L’objectif est, dans ce creuset, de définir une culture commune, une formation commune. Il y aura des formations spécifiques. Mais ensuite.Là où l’ENA a fini par devenir une institution qui classe des individus, l’Institut du Service Public devra offrir à chaque étudiant des cours pour apprendre à faire, à diriger, à décider, à innover et donc bâtir une formation d’excellence reconnue sur le plan international.L’Institut sera plus ouvert au monde académique et de la recherche, en France comme à l’international.Il devra construire un partenariat fort avec les universités et s’appuiera sur un personnel enseignant d’excellence aux profils plus divers, proposera des formations aux meilleurs standards internationaux, des diplômes aussi reconnus à l’échelle européenne et internationale.Je souhaite que dans les critères de sélection, nous puissions largement ouvrir les choses, pas pour perdre de l’excellence, mais, à la lumière de toutes les études qui ont été faites, pour avoir une sélection plus ouverte qui permette de sélectionner des profils moins déterminés socialement, mais garder au sein de l’Institut du Serv ice Public une formation d’excellence où on doit non seulement former à des méthodes, à des matières indispensables, mais également à une culture générale et à des disciplines qui bâtissent l’ouverture d’esprit, la capacité à évoluer dans des milieux académiques et à comprendre les grandes évolutions du monde, et donc avoir beaucoup plus d’ambition en termes de formation que nous n’en avons eu jusqu’alors.Enfin, aussi vrai que l’Institut du Service Public aura ce tronc commun avec 13 écoles de service public, il regroupera aussi les structures de formation continue et il sera la maison par laquelle les hauts fonctionnaires passeront durant toute leur carrière, notamment pour se former, avant de franchir des étapes déterminantes dans leur carrière. A ce titre, je veux qu’en nous inspirant inspirons du modèle de l’Ecole de guerre, nous puissions prévoir un rendez-vous de carrière avant d’accéder à des éminentes responsabilités pour que les hauts fonctionnaires à haut potentiel soient à la fois à nouveau sélectionnés, mais formés, accompagnés avant d’accéder à certaines responsabilités.Vous le voyez, c’est une révolution profonde en termes de recrutement, en termes de formation initiale et tout au long de la carrière que je demande au Premier ministre du Gouvernement de mettre en œuvre.Nous devons faire de cet Institut du Service Public des formations associés, ce creuset d’un esprit commun que j’évoquais, mais un levier aussi de l’attractivité de notre haute fonction publique en lui-même. Et c’est pourquoi j’en viens, et c’est mon dernier point, aux carrières. Au-delà de la formation, ce sont en effet les parcours et les carrières des hauts fonctionnaires qui vont radicalement changer pour être à la fois plus en phase avec les besoins de la société, plus diversifiés pour les serviteurs de l’Etat.Sur les 80 élèves formés chaque année par l’ENA, seulement 10 % sont aujourd’hui affectés en administration déconcentrée, alors qu’un tiers va dans les corps d’inspection et de contrôle. Et je vous le dis en connaissance de cause, j’ai contribué.Nous avons aussi une difficulté que nous connaissons qui est constamment dénoncée : nous inspectons, vérifions, contrôlons des gens et des missions que nous n’avons pas faites.Mais surtout, il y a dans notre fonction publique, au fond, deux maladies que nous devons régler : déterminisme et corporatisme. Parce que nous avons renoncé à gérer, bâtir des carrières de manière transparente et méritocratique, nous avons construit des refuges d’excellence qui ont continué à attirer des hauts potentiels, mais parfois en brisant des destins, souvent en étant injustes.Nous l’avons fait comment ? Par le déterminisme du classement de sortie, en scellant des destins à 25 ans, pour le meilleur et quelquefois pour le pire autrefois.Nous avons ensuite compensé cela au fil de la carrière par les autres accès à ces mêmes grands corps et par un corporatisme que chaque ministère d’ailleurs a reconstitué en niant totalement l’esprit de 1945, en niant l’inter-ministérialité légale des administrateurs civils pour rebâtir une ministérialité de fait des fonctions par des différenciations de primes, des corporatismes qui se sont bâties, avec ensuite des accélérateurs de carrière qui étaient de passage en cabinets ministériels. Je décris de manière cruelle quelque chose que beaucoup d’entre nous et moi-même aussi avons vécu.Est-ce que ce système est complètement mauvais ? No. Il a continué à recruter des gens de très grande qualité, permettre d’avoir des destins, porter notre état et la décision publique. Est-ce qu’il est pour autant le meilleur ? Loin de là. Est-ce qu’il reste bon et adapté pour attirer les talents des générations montantes ? Je ne le crois plus. C’est cela que nous devons changer. Et donc, à la sortie du nouvel institut, tous les élèves intégreront un corps unique, celui des administrateurs de l’État.Le terrain comme première compétence, en cohérence avec ce que je viens de vous dire. Pour leur première année, ils seront tous affectés sur des fonctions opérationnelles, préfectorales, administration déconcentrées, réforme prioritaire du Gouvernement.Ce n’est qu’après plusieurs années d’expériences qu’ils pourront être alors appelés à d’autres responsabilités.Certains, qui ne sont finalement peut-être pas faits pour ces missions, auront vocation à suivre d’autres destinées.D’autres pourront accéder à des postes d’encadrement. Ces postes seront tous fonctionnalisés, y compris demain, les corps techniques. C’est une autre véritable révolution.Pour ce qui est de ce qu’on appelle les grands corps pour contrôler, juger, conseiller, là aussi, mieux vaut avoir fait ses preuves. On ne pourra plus intégrer le Conseil d’Etat, la Cour des Comptes ou les inspections à 25 ans, mais après s’être distingué par des résultats concrets, c’est-à-dire après plusieurs années d’expérience comme administrateur d’État et un processus de sélection que je veux méritocratique, ouvert et transparent. Le Premier ministre, dans les prochains jours, aura à détailler ce point. Pour vous, pour tous les hauts fonctionnaires, je veux insister sur le fait que cette réforme est une chance. Je le crois très profondément. Elle permettra davantage de mobilité entre les ministères, la formation tout au long de la vie, des secondes parties de carrière plus attractives au fond. Ce qui veut dire plus de liberté, plus de responsabilité, des portes ouvertes. Ce qui veut dire aussi que au-delà des textes que dans les prochaines semaines, nous aurons à modifier, c’est un immense travail que le Premier ministre, la ministre et l’ensemble des ministères auront à conduire, qui consiste d’abord à ce qu’il y ait une véritable harmonisation et transparence en termes de rémunération entre tous les ministères.Ensuite, à ce que nous assumions aussi un débat démocratique, responsable sur la rémunération des hauts dirigeants de notre pays. Ces dernières décennies, nous avons progressivement réduit les écarts de salaire et en comparaison avec le secteur privé, réduit les opportunités et l’attractivité de notre haute fonction publique en n’assumant pas d’avoir des salaires qui correspondent aux compétences et aux responsabilités qui sont posées. Je veux assumer cette question des rémunérations qui doit accompagner celle des responsabilités. Je suis convaincu que si nous savons bâtir une véritable interministérialité en brisant toutes les barrières qui l’ont construite et les opacités, si nous savons construire des rémunérations attractives, un accès transparent à des responsabilités inégalées hors du secteur public et de la fonction justement d’État, nous saurons attirer les meilleurs talents de notre pays et c’est ce travail auquel je nous invite collectivement. Tout cela suppose une gestion renforcée et personnalisée, véritablement interministérielle des cadres supérieurs de l’Etat. A cet effet, une délégation interministérielle à l’encadrement supérieur de l’Etat sera créée autour de missions simples, accompagner chaque fonctionnaire dans l’écriture de sa carrière, penser pour les cadres qui le souhaitent, une seconde carrière qui puisse se faire en dehors de la filière administrative d’origine, voire sur le modèle de ce qui se pratique aussi pour les militaires en dehors de l’administration et accompagner les secondes parties de carrière hors de l’administration pour celles et ceux qui le souhaitent. Constituer très tôt des viviers de talents qui à 5, 10 ou 15 ans peuvent être appelés aux plus hautes fonctions en veillant à ce qu’ils représentent la diversité de la société. Sur ce sujet, l’efficacité de la réforme que je viens d’évoquer dépend de notre capacité collective à mettre en place cette véritable gestion des ressources humaines dans notre administration, c’est-à-dire la détection des talents, l’accompagnement des talents et la capacité à justement tout au long de la carrière, leur proposer des responsabilités parfois plus rapidement que d’autres à la mesure de ces derniers. C’est comme ça que nous pourrons attirer les meilleurs profils. Nous ouvrir à plus de responsabilité, d’innovation, en gardant notre force et ce que l’administration a démontré depuis des décennies. Voilà, mesdames, messieurs, les quelques convictions que je voulais aujourd’hui partager avec vous.Notre pays a une histoire à part. Je vous le disais en commençant mon propos, celle d’un pays qui a été fondé comme engendré par l’État. Dans notre pays, l’État précède la nation et c’est sans doute pour cela qu’à chaque moment clé de notre histoire, c’est à l’Etat que tous, nous nous en remettons un peu. C’était vrai, je le disais il y a 75 ans, c’est vrai aujourd’hui. C’est un défi immense qui consiste non seulement à prolonger cette histoire longue, à tirer le fil du lien si singulier qui unit nos concitoyens avec l’État mais c’est aussi de savoir aujourd’hui porter en quelque sorte l’audace qui doit correspondre au temps présent et donc non pas affaiblir l’État, céder à quelques modes mais le rendre plus fort, plus agile, plus efficace pour lui permettre de continuer à jouer ce rôle historique.BERNANOS disait qu’“on ne refera pas la France par les élites, on la refera par la base dans des temps où les morsures de l’histoire étaient aussi présentes qu’elle l’est aujourd’hui.” J’ai beau être admirateur de BERNANOS, j’aurai cette fois une nuance avec lui : je pense qu’on refera la France si les élites et la base se reconnaissent l’une l’autre, se comprennent, agissent main dans la main. C’est cet esprit-là que j’ai voulu aujourd’hui porter dans mes propos, réconcilier nos concitoyens avec le sommet de l’Etat et, ce faisant, avec l’action publique, parce que c’est comme cela que nous réussirons à reconstruire une confiance véritable dans l’action qui est la nôtre. Et au fond, c’est sans doute ainsi, aussi, que nous contribuerons collectivement à répondre pour une large partie à la crise démocratique que nous vivons.Je sais en cela pouvoir compter sur vous, sur votre engagement et je veux à nouveau vous remercier de celui-ci, de votre engagement au service de l’État, de la France, des Français, vous dire la fierté qui est la mienne, de votre action et de votre engagement. Je sais que vous ne comptez pas vos heures.Je sais que vous ne comptez pas parfois les coups que nous prenons collectivement et je serai un soutien indéfectible à cet égard. Le Premier ministre et la ministre de la Transformation et de la Fonction publique, qui sont avec nous aujourd’hui à nos côtés et qui ont présidé aux travaux de cette réforme, vous réuniront à nouveau dans les toutes prochaines semaines pour vous présenter l’ensemble des mesures que je viens d’esquisser détaillant la ligne que je voulais en tout cas aujourd’hui personnellement fixer devant vous, celle dont nous avons besoin et celle maintenant qu’il nous revient d’accomplir.Je vous remercie beaucoup et vous souhaite bon courage à toutes et tous. Thank you !

EDITOR’S NOTE: This article is a translation. Apologies should the grammar and / or sentence structure not be perfect.

MIL Translation OSI